宝洁数字营销学院开课:品牌主如何应对焦虑?

互联网公司最擅长的是交叉补贴,如果它发现你的产品背后有非常大的流量(例如生活必需品),可以在你的产品上低价或者免费销售,再附带某些更加有价值的服务一块去卖,在这个领域,它可以扶持一批小品牌甚至没有品牌的企业。例如小米。


那么,三年之后,会变成什么样子?

近期, 宝洁中国品牌运营团队主办了第一届宝洁数字营销学院,时趣互动Social Touch创始人兼首席执行官张锐应宝洁邀请,成为其荣誉导师,并在2018年3月份以导师身份,为宝洁集团旗下多个品牌的市场营销中高层管理者,做了培训。

                             

 


以下是张锐在这次内部会上分享的干货概要:

 

背景趋势


非常明确,中国的数字媒体进入了一个数据帝国时代。BAT的帝国江山稳如磐石,直接或间接的控制着各种内容类型和内容形式的数字媒体平台。


美国也有大型的互联网公司,但是没有像中国BAT一样,后者几乎在做所有具有网络效应的事情。例如阿里巴巴,是线上零售,也是媒体和娱乐平台(优酷土豆),同时还是中国最大的云运算公司(阿里云)、也是最大的互联网金融公司(支付宝)。腾讯、百度也是类似。


我是湖畔大学二期的学生。从湖畔大学每年的学生公司背景,就知道阿里下一步关注什么领域。例如二期我们同学中比较多的是人工智能,科大讯飞等都是我们一届同学;三期同学更多是游戏领域,因为阿里后面就开始做游戏了。四期则是有非常多的医药公司,和一批新兴的消费品牌。


BAT是大型的数据帝国。他们汇聚数据,数据是一个非常强大的新的资源和新的能量。


他们各自推出的广告平台,都是促进广告主更高效获取到流量/注意力/粉丝关系的生产工具。这些广告平台是真正的人工智能驱动的、利用了海量用户数据的智能平台,并且用户越多,广告主越多。


而这些数据帝国平台需要持续做的,一是不断的把内部自己的子平台数据打通,使得平台的智能性更高;二是不断利用自己的流量规模优势和数据,发掘进一步打通的价值潜力,吸引看上去有可能长大的新平台,或接受自己的投资,或整合进自己的广告系统。


Q:是否会有拐点?

张锐:只有三种情况下,目前的数据帝国会出现一个比较大的拐点:第一是创始人和接班人是完全两个不一样的思维框架和体系;第二个是技术本身带来的颠覆;第三,是“税收过度”和“土地兼并过度”的迹象。


当然,我们刚刚到数据帝国的全盛时期,谈崩溃实在是太早。


但是,当帝国到达顶点之后,长长的下行曲线里行为模式的变化,则是非常重要的环境变化趋势,值得所有需要借助数字媒体平台、展开数字营销的品牌和行业从业者好好思考。这也正是2018年,我们需要考虑的高度。


 

品牌的焦虑


对于品牌而言,特别是那些需要依赖数字媒体平台展开大规模、持续营销的大型品牌,在数据帝国时代有两大的焦虑:


品牌的浅层焦虑:流量税成本的不断增加,如何应对?


数据帝国广告单价过去几年的增长趋势是相当惊人的,绝对大幅跑赢GDP的增长。随着品牌客户数字营销预算占比越来越高,以及数字营销预算越来越集中在几个大平台上,平台广告系统的竞价规则和底价的调整,会变成大型品牌主一个越来越大的成本的变量因素。如何找到降低平台成本的方法,将会成为数字营销竞争的一个重要的战略竞争点。而媒体的碎片化也为宝洁这样的大公司带来挑战。


品牌的深层焦虑:缺少数据和数据使用能力的自己,会不会有一天被帝国开始降维攻击?


数据帝国一开始只愿意做有网络效应的商业模式:通讯、媒体、零售……然而当帝国发现自己有太多的关于某个行业的数据,以及该行业的竞争门槛也越来越低的时候,则会有难以抑制冲动,进入到某种类型的“自营业务”。


京东京造、淘宝心选、小米有品、网易严选……平台在尝试C2B概念,也就是按照消费者需求整合供应链,创造出一个消费者更愿意去买的产品,同时这个整合过程能让所有效率变得更高。这种逻辑和原来的生产型企业完全不同。


互联网公司最擅长的是交叉补贴,如果它发现你的产品背后有非常大的流量(例如生活必需品),可以在你的产品上附带我某些更加有价值的服务一块去卖,在这个领域,它可以扶持一批小品牌甚至没有品牌的企业。例如小米。


那么,三年之后,会变成什么样子?


因此,今天的大型数字媒体平台,有更大的基因优势跨越到制造行业中来。也许,很快,越来越多的广告客户会发现,平台既是自己必须花费巨额广告费的媒体,又是自己直接的竞争对手,这对品牌来说才是更大的焦虑。


如何应对


张锐的三条战略层面的建议:


1、  用好大平台广告系统之外,更积极的拥抱碎片化的自媒体生态和提升自身的创意供应链效率(CreativitySupply Chain)。


必需快速提升媒体采购效率。在我们的观察中,99%的品牌可能连30%的效率都还没有真正释放出来。例如必需理解互联网平台上的数据的波峰和波谷,其中的复杂性、变化速度和所需的反应速度更快。


媒介的窗口机会在于新平台。例如快手、抖音、吐槽大会IP……窗口红利期,作为传统大品牌如何来抢?这些平台可能连监测都没有。


碎片化的自媒体生态的流量,已经形成了一个相当的规模,并且自媒体碎片化之后带来的受众精准化,逻辑上来说流量质量更高。


但是,碎片化带来的管理难度,使得品牌大规模统计自媒体效果非常困难;二是自媒体的传播效果对创意的要求,比投放平台的广告系统要高很多。


面对这些趋势,品牌需要去反思自己在媒介采购和创意采购的历史做法是否需要进行调整。品牌必须找到能够适合今天碎片化媒体时代节奏的创意供应链合作伙伴,其中,“天下武功唯快不破”,“快营销”在合作伙伴中也成为一个重要要求。


Q:快营销的案例是否有推荐?

张锐:时趣在服务滴滴打车。我们发现他供应链中最大的一家公司是做H5的。你们想象不到,它到底做了多少H5。其实网易等都是如此,从某种角度你觉得他是没有章法的,但是从另一角度他们的确是快、效率很高,从而打动你的机会就会很多。


2、  品牌需要建立自身的数据平台,特别是对于自身用户,要有数据帝国所无法掌握的数据维度。


品牌需要建立自己对消费者的数据平台么?这是不少品牌管理者咨询时趣的核心问题。从战略的角度来看,答案当然是毋庸置疑的。然而,很多品牌的DMP,目前仅停留在某种广告投放的历史数据备份的阶段上,或者品牌建设了CRM,但是仍然停留在简单的消费者的购买频次和SKU数据的积累上。结果,很多品牌开始觉得,似乎花了半天力气建设的数据平台,并没有产生如预想的真正价值。


而真正的答案是:


品牌最需要积累的用户数据,是基于对自身业务目标出发,消费者深度的行为模式数据以及消费者的身份特征数据。


举个例子,奶粉品牌需要积累的有价值的消费者数据,是为了“更懂目标用户”,包括在生育和婴儿喂养的各个阶段的消费者,最有效触达他们的方式是什么、在消费决策时考虑的因素有哪些,以及这些不同类型的消费者,都有哪些个人特征。


Q:关于企业的数据收集标准,能否具体再谈下?

张锐:这些数据的搜集,本身不是简单的在现有的IT系统或者数据平台上布点取回数据就可以了,而是要分三到四个环节:第一,要首先建立起一个数据驱动业务的战略框架,根据这个框架,再发现哪些重要的数据目前没有搜集的渠道和方法;第二,针对性的去设计搜集这部分数据的机制,这些机制包括有针对性的营销活动、广告投放和设计得当的调研问卷;第三,当数据不断流入的时候,再通过这个数据驱动的系统来调整企业相关的其他策略,以及继续不断加深对核心消费者数据的获取和理解。


品牌用这种方式积累下来的数据资产和业务能力,会成为品牌的护城河。当数据帝国未来携他们的数据优势,成为品牌的竞争对手时,这些才是品牌真正的护城河。


企业积累消费者的深度数据,明显有三个方面的价值回报:1)提升销售效率,特别是在线电商的复购率,要完成这点,辅助条件是:必须打通数字营销和在线销售的部门的“墙”;2)对核心消费者的数据画像越清晰,越有利于提升通过大型广告平台来精准获客的效率,也有利于提升创意的准确性。这点的辅助条件,是投放过程需要和广告平台进行更深度的数据交换或特殊合作,目前这种模式需要在一定投放规模下和广告平台进行专项沟通;3)这点可能是消费者数据创造价值潜力最大的地方,就是用数据资产支撑品牌商业模式和用户体验方面的创新,然而这点需要的辅助条件,往往是最少的品牌能够具备的。


 

未来方向


品牌需要形成把自己建设为新型平台的战略思路和组织能力。未来的商业模式之间的竞争,都是平台对平台的竞争,没有平台效应的商业模式,很难最充分的体现出数据驱动的价值,长期来看,会在竞争中被其他平台型企业覆盖。

平台的重要使命就是高效的促进供需双方合作,形成新的价值。从这个角度重新解读企业:


今天的大量产品型/服务型企业,先是拥有了大量的渠道、销售出大量的产品、创造了大量的消费者;当进一步获取了和这些消费者稳定的数字关系和更丰富的数据时,这些公司就在向着拥有大量用户的数字化公司进行着演变。


然而,把消费者数字化、进行用户运营这个过程,企业需要投入大量的资源,这些投资最终取得回报的关键,是在于品牌是否能把自身的用户资源,转化为平台的优势,根据对于用户的理解和数据化运营的效率,更加高效的给用户提供新的服务,不管这个服务是“自营”的,还是通过第三方来提供的。在这个商业模式的进化中,最终传统品牌能够演化形成“更大的用户粘性——更丰富的用户数据——更有效的匹配新服务的能力——更多的供应方愿意加入平台——更大的用户粘性”的网络效应。


举个简单的例子来说明上述的商业模式转变:一个大型的餐饮服务公司,每天都有数十万消费者的进店消费,首先通过会员系统,和其中核心的消费者建立起稳定的数字化会员关系,通过会员运营来形成一个平台,更高效的进行原有餐饮服务的促销;当平台有一定的规模后,开始引入新的服务价值:从第三方引入的服务,是在平台上给会员进行食品、食材的电商销售,以及针对周边外卖订餐的送餐服务;新增的自营服务,是针对亲子会员提供的家长带孩子在线下店面空闲时间来学习简单厨艺的体验服务,以及继续根据会员的反馈数据来寻找新的需求,来继续引入创新的服务价值。


上述这个品牌平台化的商业模式转变,对大量的公司而言,是一个复杂的、有一定风险的内部创新甚至是内部创业过程,因此决策机制复杂、风格保守的企业,在这个平台化的策略面前会觉得风险过高,甚至觉得是偏离主业,这反映出领导层本质上还是没有理解平台商业模式,以及没有理解用户数据价值为什么在平台商业模式上能爆发出最大的收益。