如果说数字时代大转折，之前15年带来的颠覆商业机会，是给互联网平台的——从百度一路向西，腾讯、淘宝、京东、美团、抖音……；那么，未来15年，纵深之下，轮到了传统行业——产品与服务的新机会点。而改变正从一些年轻化人群、行业品牌开始。这也部分解释了新消费品牌为何受到资本的拥趸。他们没有想清楚，如何诉说新的规则，去打破旧的秩序。他们容忍资本市场用旧的规则去衡量自己的未来，也用旧的KPI，去限制自己的预算与脚步。当用“艺术品”般的广告来塑造伟大的品牌成为一种显而易见的浪费，而用“快消品”般的广告做出来的确又全部着眼于“伟大的卖货”，营销人们都在“代表自己屁股”努力想：新的规则到底是什么？不得不说，在今天这个商业环境极速变化的环境中，我们有关品牌的所有偏见与固有看法或许都应该抛弃，正如那句经典的文案所说，沿着旧地图找不到新大陆。
·6月30日，奈雪的茶荣登港股，成为“新茶饮第一股”，上市当天暴跌13%，星巴克之梦眼看就要破碎。·再看看泡泡玛特，去年12月11日，泡泡玛特在港股上市，市值迅速飙升至千亿港元，在诸多质疑之下，股价迅速下挫，但如今再看，泡泡玛特依旧回升于千亿港元市值上下波动。
为什么资本市场对这两个都号称是新消费和“年轻人的生意”，会出现如此反差？读到最后我相信你会有答案。
要谈未来，我们先看看新茶饮
“新消费”这个词已经用烂了，而大多数人对新消费的理解依旧停留在“新奇特”的产品上，不得不说这是一个极大的误区。
因为这个行业覆盖了中国的年轻人、特别是因为感性而不是功能消费的年轻人；这个行业覆盖了广袤中国下到3元上到40元的每杯/每周消费人群；这个行业既有线上下单渠道、数字营销、又有线下门店覆盖；这个行业的产品既有线下餐饮需求满足、又有网上的“社交货币”满足属性……最为重要的是，这个行业既有人、又有钱，完全创新，又不断被后来者颠覆、内卷。这个行业所昭示的未来的可能与创新的挣扎，值得所有品牌主去看一看。根据行业数据显示，2020年新茶饮市场规模已经达到1000亿元，而同年6月，全国新茶饮门店就有48万家。即使在2021年，茶里、茶小空、沪上阿姨等各式新茶饮品牌均不断获得融资，另外一边，还有瑞幸、Manner、seesaw等新咖啡品牌跨界竞争，个个不是省油的灯。
那这些喜茶、奈雪这类头部新茶饮品牌，都是在怎么应对这些新品牌竞争的呢？那我们先看看新茶饮品牌现在都在干些什么。
·去年12月底，喜茶采用春见柑橘上新「爆汁大橘」，春见作为小众水果一度走红，隔壁的CoCo都可立马出了一款平替版「春见柑橘」；
·今年3月底，奈雪的茶推出「霸气玉油柑」，被称为刮油神器的油柑一举成为网红水果，在4月份攀升至奈雪门店销量第一后，喜茶快速跟进，推出同类的油柑产品；·5月中旬，喜茶利用香水柠檬推出「超燃爆柠茶」，有“绿爆柠”、“岩爆柠”、“香爆柠”、“青爆柠”几种口味，香水柠檬又成了网红水果，乐乐茶快速跟进推出“香水津津柠檬茶”、“油柑津津柠檬茶”、“薄荷津津柠檬茶”“祁红津津柠檬茶”；·6月底，喜茶推出「黄皮仙露」，把潮汕的黄皮又推成了网红水果，奈雪连忙上新满满小黄皮，乐乐茶推出手捣多肉黄皮，益禾堂推出海盐蜜黄皮；
是的，喜茶奈雪们可以创造一波又一波的产品风潮，把各种小众水果打造为网红水果，但然后呢？这些小众水果无非是破圈之后再被另一种小众水果取代。这多像美妆行业现在的手法。只不过，茶饮哪个品牌能做到像美妆品牌那样高的溢价？美妆行业其实已经证明：产品，并不是打造品牌的终极方法；如果布局不得当，甚至会让品牌陷入更加被动的境地。那么，若答案并不是“产品”，我们所谓的新消费，到底“新”在哪？新消费品牌的“核心资产”又是什么？
新消费品牌的“核心资产”在哪？
你有没有想过，今天的新消费、新茶饮市场，像极了十多年前的互联网行业刚爆发时的情景，尽管泡沫涌现，但却拥有改变整个商业生态的能量？
十多年前，年轻人开始触网，并以拥有一个QQ号作为社交身份的成人礼，互联网连接了新生代人群，并培养了他们的线上消费习惯、线上行为偏好，同时随着科技的发展进一步渗透到全年龄群体。如今，恐怕没有人能够离开网络，网络如同水电一般成为基础设施的同时，直接颠覆了许多线下场景的商业逻辑，至少是用数字化的方式对其进行了深度改造。类比今天的新消费，新消费从年轻消费者的需求出发，并不断渗透至更加多元化的大众消费群体，更有意思的是，新消费产品在数字化媒体的传播环境中，天然具有社交货币的属性。比如说一杯喜茶奈雪，都已经成为人与人之间的社交链接，同时也成为朋友圈中传播素材，线下门店能够吸引大量用户主动前来打卡。
而新茶饮是否用好了这种趋势和资源？“喜新厌旧”本就是消费者常态，除了为了迎合这种常态而不断推出各种口味的产品、挑战店面人员与流程的方式之外，新茶饮是否还有更多方式去消费这种阶段性爆发资源？
当然，我们这里指的更多是高端的新茶饮品牌，它们是新消费升级的先锋品牌，有着通过模式创新进行指数级增长的可能性。包括传统品牌热衷于和喜茶去做跨界营销，都说明了很多事实。
十年前小米激活了整个手机甚至iot行业，带来了全新的基于粉丝经济和互联网思维的商业模式，今天会不会有哪个茶饮品牌激活整个新消费格局，带来新的行业商业思维模型？
当然，小米依旧在路上：用资本参股的方式构建400多家公司的“小米生态”也在探索中，还未得到资本市场的认可；但是，一个事实显而易见：如果上市的新茶饮还用传统的思维、传统玩法去构建自己的商业逻辑，显然无法支撑起资本市场对未来的“希望泡泡”；
新消费品牌的“核心资产”在于年轻用户群体与品牌之间的认同感，而不在于一个个“新奇特”的产品体系。靠产品赚钱，无法敌过靠品牌赚钱，品牌应该花更多心思在经营用户关系上。
进一步看来，那些位于行业金字塔顶端的新茶饮品牌或许低估了行业本身的商业逻辑，依旧按照传统的商业思维来进行企业运作，然而这种“求稳”反而会错失未来更广阔的的线下品牌商业红利。
你要赚“新money”，那就不应该用旧地图。
新消费品牌，先跳出产品做品牌
年轻人是新消费的核心，正如当年的互联网行业，如今互联网当然已经渗透到各个年龄群体、下沉市场之中了，新消费实际上也是如此。依旧拿新茶饮为例，一份行业数据显示，截止2020年底，国内新茶饮的消费者规模突破3.4亿人，也就是每4个人中就有一个人是新茶饮消费者，这还没有算上线下咖啡客群。
行业风口红利是消费群体分布变化的结果，如今，中国消费群体整体呈现了“纺锤形”结构，即高客单价人群与低客单价人群较低，“中产”消费群快速崛起。对应到新茶饮行业的价格带中，传统15元以下的现制饮品，已经逐渐升级到25-35元的客单价区间内，与此同时，过往通过奶粉、茶粉冲泡的饮品制作方法，也升级为鲜奶、鲜泡茶制作。不过，真正给新消费带来无限想象空间的，很可能源自于瑞幸咖啡的品牌打造方法论。瑞幸的商业模式完全跳出了传统的线下商业，更多是通过互联网的模式进行行业改造，无论是当年的“无限场景”还是“流量池”，都突破了线下商业思维的限制，同时也跳出了星巴克“第三空间”的模式，算得上一场跨维打击。尽管瑞幸被爆出各种各样的财务问题，但这也都是后话了。整体梳理下来，瑞幸咖啡商业模式中有几个点值得新消费品牌关注：
第一，用资本换时间。瑞幸通过大量的补贴换回了市场份额，极大地压缩了线下布局的时间，试图快速确立行业优势地位，构建竞争壁垒；
第二，用产品换用户。瑞幸咖啡产品口感一直存在争议，目前来看可以说产品口感上从未达到喜茶当年芝士奶盖茶的口碑高度，但产品只是“交个朋友”，用户粘性与广大的“流量池”快速被构建出来；第三，用数据换效率。在拥有大量的线下连锁门店、大量“流量池”内的用户数据之后，瑞幸咖啡能够通过大数据不断进行供应链的优化，以及内部的降本增效，从而最终跑通商业模型。
所以现在不妨思考一个问题，瑞幸咖啡产品难道真的那么好喝？当初资本市场认同瑞幸的是什么？
归根到底，市场认同瑞幸的还是其背后覆盖的人群，这是一部分最为核心、也最有消费潜力的目标客群，光是这一点就能带来巨大的商业想象力。再看新茶饮品牌，你可能不知道的是，喜茶通过品牌IP授权，就可以实现年收入过亿。那么其他合作品牌看中的是喜茶产品好喝吗？并不是，而是喜茶品牌所拥有的IP能量和背后的人群。那么，除了产品本身、靠卖一杯一杯的果汁赚钱，新茶饮还有什么样的商业想象空间？
时代变了，一切都变了
瑞幸咖啡的打法、模式都不是传统的线下零售，而是通过互联网的打法进行线下零售商业改造。为什么这套互联网打法能够奏效？并且特别是在今天能够奏效？
因为如今数字化的基础建设已经完善，商业模式的升级已经进入了一个关键节点。数字化的基建听上去比较笼统，但实际上更新了多种商业结构和关系：传统用户与品牌关系是消费者与产品供给着的关系，这就导致品牌在运营过程中过分聚焦最终的销售额，所有的内部管理体系、组织架构，都是围绕这个指标构建出来。但如今，品牌能够通过社交媒体、“流量池”与用户进行更深度的互动，在这种互动关系中，品牌可以不断找到业务的第二曲线，延展出新的业务。因此，未来的品牌组织架构、管理体系应该要围绕长期的用户互动关系而构建出来。传统的线下商业很少出现“流量”这个词，当时线下门店更多依赖于周边自然客流而构建商业模型，因此选址非常重要。但今天我们可以发现，许多门店是自带流量的，让大量用户从远方前来打卡。网红店与隔壁的普通门店，客流量可以相差数十倍，这就是新的变化所在，反而在一定程度上弱化了选址这件事。因此品牌不仅需要着眼于线下的传统流量，更要去挖掘、构建自身的“流量池”，甚至将自己打造成一个自带流量的品牌，通过聚合用户的注意力，来获取商业上的突破。既不是产品带来内容，也不是内容带动产品，而是二者相互互动、互为因果。传统品牌要不就是聚焦与产品研发，走“产品为王”的路子，要不就是聚焦与内容营销，走社交传播的路子，但这二者往往没有打通协同。用户的关注能够给产品大量的创新idea，形成用户共创，未来甚至能够通过柔性供应链实现快速定制，这已经是明显的趋势。而在当下，内容的活跃度确实常常需要产品的迭代来激活，因此，产品战略和内容战略实际上应该合二为一，通盘考虑。正如最近很火的《放弃内容营销，开启内容战略》一文中所说：“内容的影响力边界正在从广告，扩展到渠道、产品、组织上，成为企业未来最重要的战略能力。放弃内容营销，开启内容战略，才能把握好下一个十年的增长秘钥。”
新消费商业战略，你真的想清楚了？
营销策略、产品策略，都需要服务于商业战略，在企业想明白自己的商业战略之前，任何的营销策略、产品策略都像无头苍蝇，短期内可能可以做出些热度，但长期来看没有什么意义。例如新茶饮品牌不断内卷，不算搜刮各种小众水果，可能只是“用战术上的勤奋去掩盖战略上的懒惰”，其实就是没有想明白战略层面的东西，更谈不上详细规划。从这个角度上看，新消费品牌之间的竞争，并不是产品品质竞争，而是商业战略层面上的竞争，比拼的是管理团队的认知能力。当然，商业战略听上去很虚，不如产品那样摸得着看得见，但商业战略的差异，会传到到整个组织架构、KPI管理等诸多方面，是企业长期竞争中的核心竞争力。依旧回过头来看瑞幸咖啡，我们用什么来衡量瑞幸咖啡的商业价值？并不是一杯杯的咖啡数量，而是通过用户流量、点击量、用户互动等“互联网化”的指标去衡量，私域流量也好、公众号等新媒体粉丝数也好，都是瑞幸商业价值的重要组成部分，从中可以延展出大量新玩法、新业态。即使是从财务角度来看，瑞幸上市前就在巨亏之中，但依旧曾登陆资本市场收到追捧，这显然与传统消费企业、线下企业的估值模型大不相同。尽管现在瑞幸咖啡已经退市，但确实给线下饮品行业带来了巨大思维上的冲击。瑞幸的模式存在不少争议，没关系，我们可以对比看下当年的互联网行业。在互联网刚刚兴起的时候，大量业内人士的质疑点在于，这些互联网公司怎么赚钱呢？空有用户流量有什么用呢？今天，互联网企业早就解答了这个问题。互联网公司不但赚钱，还是最赚钱的一批企业，无论是国外的脸书、谷歌，还是国内的腾讯、阿里、字节跳动，都可以算得上是“超级印钞机”公司。更可笑的是，当年那些尝试一开始就收费的互联网企业，死的也都差不多了。新消费品牌们也是如此，尽管目前看不清具体的流量变现手段，但最终显然会摸索出来，因为他们手中的用户流量是有价值的，而且在人口红利消失的今天和未来，这些用户流量会越来越有价值。变现可能是通过品类的延展、可能是通过IP的变现，目前说不准，但一切皆有可能。如今新消费品牌需要做的，是转换商业战略思维，从新思考基于用户流量的商业模式。
在新消费时代中，流量就是钱
新消费不仅覆盖了中国最具消费潜力的目标消费群，同时有娱乐休闲属性、社交货币属性。喜茶产品看上去似乎只是一杯单纯的茶，实际上能够撬动大量的场景的、社交的消费能量。
大家发朋友圈、会打卡线下店，甚至让一种小众水果卖爆，这都是潜在商业价值的表现，只不过目前的商业价值外溢到小众水果贸易商，传递给了上游产业链了而已。所以如果新消费靠卖产品赚钱，永远也无法实现最大化的商业成就，而通过流量、通过品牌IP去赚钱，才是真正的“高维打低维”。现在我们再回过头来看奈雪的茶上市破发和泡泡玛特千亿港元市值的事儿，很可能是奈雪走了一条传统的线下商业之路，没有在战略上打开资本市场对企业的未来想象空间；而泡泡玛特通过IP的构建形成了用户粘性，聚集了用户流量，成为年轻人潮流文化的一部分。值得注意的是，泡泡玛特虽然主营业务的IP潮玩，但Molly等IP的声量、知名度，远不如泡泡玛特公司品牌本身。当然，上面两者产品属性所决定的赛道不同，也造成了使用流量的难度的不同。但是，消费者需要的是另一款“神奇水果”的产品吗？再神奇的产品解决的无非还是基本需求，有大量的替代品，消费者真正需要的是一个感性认知、品牌陪伴，这对于品牌来说，就是IP价值。在比赛的前半段，局面已经都为新茶饮铺路；但在自主发挥的赛道，新茶饮却迷失了方向。目前大量新消费企业的组织架构、运作模式都在围绕产品上新、产品销售运转，这在传统线下商业模式下固然没错，但在今天就显得不合时宜，企业应该去把目标聚焦在打造品牌IP价值、流量价值之上，为长期的“品牌复利”打下基础。坦率说，目前有些从互联网、投资圈跨行进行消费品创业的人，已经在探索一些基于品牌IP的商业模式。当然，品牌IP的搭建要一步一步来，需要打好企业自身的基础，一上来就开始做IP变现、流量变现的品牌也会死的很惨，该走的路、该练的基本功也必不可少。千里之行始于足下，但行千里路前，品牌心中要知道，路的终点到底在哪。
